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日志

海上盛宴(第1頁)

已有 365031 次閱讀2016-7-15 11:06 |系統分類:營銷實戰

  據Cruise Market Watch統計,亞洲郵輪乘客總數2012年只占全球乘客總數約6.6%。這個數字讓全球豪華郵輪營運商與全球鐘表、皮包等奢侈品商一樣將目光投向亞洲新興崛起的新富階層。

  自上世紀60年代于美國興起,國際郵輪業態早已成型,其是全球寡頭競爭的頂級生意。以世界第一大船皇家加 勒比集團(RCCL)旗下22萬噸“海洋綠洲號”為例,其成本造價超過10億美元,遠勝上海金茂大廈。一年營運開支預計2.7億美元,船員超過3000人。郵輪生意看似奢華,近五年平均凈利潤率卻僅約5%,新郵輪平均營運約7年才能損益平衡。這令寡頭們調兵遣舟到中國的成本與風險頗高。

  別急。聽上去這是一艘大船打贏市場的故事,沒有過人之處。但成功秘訣都在于對創新細節成本化的掌握。

  在中國爭奪戰中,皇家加 勒比是后來者,卻憑借大船戰略后來居上。皇家加 勒比集團(RCCL)旗下皇家加勒 比國際郵輪(RCI)品牌在2008年首度以上海為母港載客。2010年皇家加 勒比國際開出39個航次、接待2.5萬名客人,而歌詩達集團已開出68航次、接待超過10萬名客人。但大船戰略令其驚訝翻盤,到了2012年這位后來者竟然占據了中國郵輪市場70%的份額,而且船票價格平均比競爭對手5天4晚的行程差價近千元。

  大船

  皇家加 勒比國際郵輪亞洲區副總裁劉淄楠對記者說:“根據藍海戰略理論,產品要不斷和對手拉開更大差距。”差距的源頭就是大船。劉淄楠是倫敦大學經濟學博士,后在倫敦都市大學執教經濟學。

  顯而易見的產品差距便是船體大小。

  皇家加 勒比在中國開啟大船時代。2012年駛來“海洋航行者號”以13.7萬噸體量成為亞洲郵輪巨無霸;2013年6月又派來13.8萬噸“海洋水手號”,兩艘船均列世界十大郵輪。航行者號主餐廳就有三層樓,能同時容納1920人,招待全船乘客晚餐須劃分晚6點和晚8點兩場。兩艘郵輪體量及對應載客運力均超過其他品牌一倍以上,運力大小直接決定市場份額的多寡,因為目前中國市場景氣表現是有多少運力、就有多少客人消化,攜程郵輪大區總監瞿娟表示:“增長完全看運力投放,投放高,增長就大。”這就是中國市場令人驚喜的地方,不過當初下決定是一場豪賭。

  大船是皇家加 勒比國際這一品牌的DNA。“我們的傳統就是造大船,設計理念不僅是舒適,而是要令客人驚呼Wow。”劉淄楠解釋道。郵輪創新很大程度取決于硬件,根源在造船規劃時的想象力和膽魄。

  皇家大道設計創新就是“別人不敢想象的創舉”,“海洋航行者號”首次將之帶到中國,豪華郵輪五至九層甲板中部全部打通,相當于將船中間掏空形成一條130米的商業長廊。“過去不可能有一條商業街出現于郵輪上。”上海郵輪經濟研究所副所長程爵浩表示。這里不僅成為整艘船24小時不打烊的娛樂核心地帶,派對、酒會等都于此舉辦。

  另一大好處,使得原沒有窗戶的內艙房升級成為臨街陽臺房,房價隨之上漲。

  皇家加 勒比集團CEO 理查德·費恩(Richard Fain)是這一模式發明者。大船能提供更多娛樂,客人越喜歡,郵輪投資回報率就越高,同時提升船票價格和增加船上消費。世界前十大郵輪皇家加 勒比占據七席。利用船上大空間皇家加 勒比引入了海上前所未有的體驗,首次海上直播世界杯足球賽、首次將草坪帶到甲板上,真冰的溜冰場也是首創。每艘皇家加 勒比國際郵輪都標配攀巖墻,預計2014年推出新量子系列做出一個大搖臂,讓客人可以離開主船置身360度欣賞海景。

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      理查德·費恩的理論似乎沒錯。世界最大郵輪“綠洲號”推出后,2層的陽臺套房票價高達每人3200美金,但兩年預訂已經告罄。在中國,也同樣如此。2012年6月“海洋航行者號” 中國母港始發前,已決定第二年追加“海洋水手號”,前者船票比預想中銷售速度更快。

      風險

      但是大船戰略也有爭議,世界前兩大郵輪集團造船策略大相徑庭。皇家加 勒比集團旗下41艘大船2012年占全球26%的市場份額。而市場占有率52%的嘉年華郵輪集團排名第一,總計10大品牌100艘船,其中最大一艘船也僅13萬噸。嘉年華首席運營官霍華德·弗蘭克(Howard Frank)批評,“造船,不是造一個象征物”。不同尺寸船擔負不同資產回報組合,以此降低經濟景氣的影響亦控制營運成本。

      郵輪業是一次固定資產投資且運營成本較高的行業,超級大船須承擔更高的財務風險。如何讓這座漂浮大海之上的小鎮—吃飽、睡好、度過美好時光,運營成本令人咋舌,管理難度與創新絕非一般。特別景氣低迷期和市場淡季大船運力無法被分散消化。劉淄楠表示:“低于100%載客率都不令人滿意。”皇家加 勒比全球去年載客率為104.4%。

      一般在國外乘客會提前兩年預訂船票,中國客人除國慶節外,其余時間都屬“最后一分鐘”預訂型。因此,皇家加 比渠道創新在于與大型企業包船,其2008、2009年航程幾乎由安利包船。另外,中國海域冬天不適合航行,郵輪須南下香港、新加坡、澳大利亞等地,但這些市場容量也成掣肘。是的!以上風險令競爭對手不敢輕易調派船只。因此,歌詩達集團策略是派往中國郵輪均為7.5萬噸和8.5萬噸量級。

      2011年10月,上海吳淞口國際郵輪碼頭啟用,沒有了進入黃浦江遭遇跨江大橋的橋梁限高限制,劉淄楠立刻和總部溝通派遣大船。擅長精密計算的他,于2012年將13.7萬噸“海洋航行者號”駛入吳淞口,當年皇家加 勒比接待運力翻了4倍,接待客人從2.5萬人猛增至11.5萬人。果然,運力就等于收入。“中國利潤率領先全球,船上營收亦在全球22艘船中位居前兩名。”劉淄楠告訴記者說,“盈利后才能進入良性循環 ,因此更大的船‘水手號’才能來到中國市場。”

      中國

      看看皇家加勒 比是如何用大船擄獲中國客人的吧。

      當2013年6月,新郵輪“水手號”抵達吳淞口時,其經歷了一趟2個月的奇幻改造之旅。從美國出發途經西班牙、迪拜航行至新加坡,全程航行成本2000萬美金。這一趟航程銷售給皇家加 勒比的老會員客戶收回一定成本。同時,一路改造船體,包括在墨西哥上船一批平板電視,所有客房更換;航行途中,電子標示牌、賭 場設施統統中文化改造。

      再考慮到中國客人更愛購物,而不是去酒吧,便將皇家大道上原有酒吧,改為奢侈品商店,其中全球首次引入IWC萬國表專門店等等。

      創新是郵輪大船生意進入新市場必須做的。2012年皇家加勒 比非美國客人占比過半。根據單次航程客人國籍分布,食物等供給比例也會適當改變。美國客人偏愛雞肉和牛肉,而如果德國客人多,就需要訂更多豬肉;法國客人不喜歡“國際化”的體驗,而希望 “100%純正法式”。船上消費習慣也各不相同,美國游客一半占比的船上消費是在酒吧和賭 場;而歐洲游客更看重岸上觀光。

      上船后,中國客人也非常不同。水手號船長楊格瓦爾·科納特森(Yngvar Knutsen)向記者列舉,停靠目的地后,所有乘客都下船,船只變成空船,歐美客人不少靠岸后依然呆在船上看書曬太陽,回船時一定大包小包。

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