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中國營銷的特征

2019-10-9 09:56| 查看: 7458| 評論: 0

摘要: 中國營銷到底是一種道路,還是一種思想,抑或僅僅是一套營銷技術?實際上,中國營銷的發展經歷了三個階段的演變。


  第一階段:
  學習、進步和試錯期演變

  1998年之前,從某種意義上,可能是中國營銷的學習、進步和試錯期。不夸張地講,在這個時期風生水起的企業,到今天,除部分骨干型國有企業和幾經轉型的民營企業外,多數企業歸于沉寂。盡管它們曾經對當時市場的繁榮和經濟的增長做出了巨大貢獻,但它們是先烈,在它們身后,是茁壯成長的后來者。

  這個時期,中國主流營銷是圍繞著5條主線展開的:

  第一條主線:品種、質量

  與逐步放開的進口限制相對應,在大量進口商品的比照下,品種單一、質量低下,成為本土企業共同的劣勢。直到1991年,這種情況甚至嚴重到國務院將該年度確定為“質量品種效益年”。在這份具有里程碑價值的文件中,有這樣的表述:據有關部門對部分城市的調查,我國工業產品的抽樣合格率約為75%,優質品產值率約為27%,市場抽查商品合格率為55%,與工業發達國家98%的工業產品合格率相差甚遠;據另一項調查,我國企業生產中不良產品損失率占產值的10%至15%,由此推算,僅這一項我國每年經濟損失就超過1000億元……在我國每年開發的近6萬項各類新產品中,可達到國際水平的只占3.5%。這幾個側面的比較說明,我國工業產品在質量、品種上存在的問題確實嚴重,不能不引起我們的認真思索和高度重視。

  這項全國性活動和隨后的質量萬里行活動,是中國規模最大、影響最深遠的營銷啟蒙活動。在中國企業集中于解決“有沒有”的背景下,它明確告訴中國企業,既要解決產品“有沒有”問題,更要解決產品“好不好”問題。事實也是如此,只有那些真正重視產品“好不好”的企業,才最終走得更遠。

  這個時期,筆者在河南省外貿系統工作,比較熟悉進出口商品在國際和國內兩個方面的巨大差距。那種巨大的失望,甚至直接導致隨后的辭職,也導致了始終如一的對產品品種、質量的偏執。

  第二條主線:廣告、時效促銷和人員推銷

  有條件和膽略的企業,會以各種噱頭(只能這樣描述)拼廣告,拼促銷(主要是有獎銷售);無條件的企業,主要是培養銷售能手。所謂的銷售能手所依靠的手段也主要是各種潛規則。

  筆者一直認為“機會在市場,內部只產生成本”這種對德魯克思想的片面解讀,害了眾多中國企業。那些“一紅就死”的中國企業,恰恰是在廣告、促銷上耗盡了企業營銷資源,讓銷售人員一直銷售到無人問津,而疏于在企業內部練好內功,扎實地加強產品研發、成本和品質管理。

  第三條主線:企業家式營銷

  相比較跨國公司在中國的慣例式營銷和國有企業僵化的體制,中國民營企業走向了企業家式營銷。這是在那個階段中國營銷的重大發現,也是中國營銷最終崛起的根基。他們成功的路徑是,先把企業做成了“銷售車間”,然后把企業做成了“研發車間”,最后把企業做成了“營銷車間”。無論成就大小,他們是一群依托于不斷推進企業進步,而不是單一地依托于營銷策略,服務于市場的,真正意義上具有創新精神的企業家;無論成敗,他們的努力,奠定了中國營銷一步步走到今天的堅實基礎。

  第四條主線:臥薪嘗膽,漸進式創新

  我們今天講中國營銷,其真正來源主要是新創企業,尤其是民營企業。

  任正非在近期的一系列宣示中,從來不否定華為是跨國公司的學習者。甚至直言不諱地講,沒有跨國公司,就沒有華為。中國企業的學習和模仿,一直被視為缺乏創新。其實,如果一個解決了七八億人口脫貧和讓中國整體上進入小康社會的營銷,被純粹視為“搭了發達國家的便車”,不是整體創新創造的,這本身就是一個經不起推敲的結論。如果沒有體系性創新,就不可能在一個貧窮落后的大國完成工業化并建立具有競爭力的經濟體系。

  從任何角度看,那時的很多中小企業落后到沒有生存和發展的理由。但即便是這樣的企業,在中國廣大的鄉村也屬鳳毛麟角。給它們找到活路也許沒有戰略意義卻有現實價值。

  在為上述幾家企業服務時,對于企業的定價,經常會受到來自經銷商的質疑,他們甚至拿著計算器跟業務員算成本。經銷商不接受企業定價,不接受現款現貨。

  在這種情況下,把價格“賣”出去,把現金拿回來,讓企業活下去,對這些企業來說就是創新。沒有創新,這個目標根本就沒有辦法實現。

  正是這樣的企業,才愿意從最底層的市場做起,才會愿意聚焦解決溫飽問題這種最基本的需求,才會把能夠掌握到的任何一點技術發揮到極致,并愿意將企業進步的成果更多地讓利于市場。

  蘇南也好,閩南也好,珠三角也好,正是這樣的星星之火所培育出來的創造力,成就了后來的燎原之勢。

  反觀另外一類企業,在中國絕大多數消費者溫飽問題還沒有解決的情況下,把寶押到了諸如保健品、白酒上面,徒留下來眾多并不值得惋惜的惋惜。

  筆者把這類聚焦于解決普通民眾溫飽需求的中國企業的營銷形容為“地獄式營銷”。

  一些本土先進企業與跨國公司相比,不得不服務于等而次的市場;與本土大中企業相比,中小企業不得不服務于最貧瘠的市場,并為活下去而抗爭。

  這種競爭環境,宛如掙扎在地獄。但正是這種地獄式營銷,極大地激發了中國企業的創造力。與跨國公司相比,它們可能什么也不是,但它們以一個整體的、壓縮的和加速的進程,短期看進步很慢,回頭看卻經歷了一系列的質變。

  第五條主線:全民皆商

  漸進式創新的中國營銷之所以能夠爆發出巨大的創新力,源于基數龐大,源于創業者的迭代。這種迭代式創業所蘊藏的創新力,是幾何增長的。

  第二階段:成型和爆發期演變

  1999~2008年是中國營銷的成型和爆發期。其典型標志是個體企業的進步開始表現為行業的進步和行業格局的基本成型。中國經濟的實力開始由個體企業的貢獻算術累計表現為行業國際競爭力。

  中國打造了世界上最齊全的產業鏈;

  中國制造業上升為全球第一;

  中國成為世界上最大的進出口和科技產品進出口貿易國;

  中國在中低端制造業建立國際競爭優勢;

  更多的中國企業在國際上嶄露頭角,獲得關注,更多中國企業絡繹不絕地進入世界500強。

  上述成就并非表明中國進入世界制造強國,世界制造業的基本格局仍然是由美國主導全球科技創新,由美國、歐盟、日本主導高端制造領域,中國追趕它們,甚至還要付出更多努力和更長時間努力。但它表明了,中國企業經過慘烈的努力,已經整體上完成了幾代人夢寐以求的工業化,實現了小康目標,也奠定了良好的產業升級基礎。更重要的是,中國已經獲得了產業升級的內生力。

  第三階段:成熟和創新階段演變

  對于上述兩個階段的演變,除了有先知先覺和后知后覺之別,其實無論是在理論界或者是在產業界,雖然發生若干次針鋒相對的爭論,但很快被走得更快的實踐和成就迅速平息。中國企業和中國科技,就是那么一個底子。成績擺在那里,無論任何人以任何依據說三道四,但否定不了成績,甚至滿世界也找不到任何一個案例,去證明中國還有其他出路,還有其他可以替代的方案。除非你“寧要發達國家的草,不要中國土生土長的苗”。

  對于中國營銷是否應該建立道路自信、文化自信和理論自信這個問題,雖然沒有形成激烈爭論,甚至根本沒有人提出這個問題,但它卻是中國營銷真正面臨的一個何去何從的選擇。

  回答這個問題的障礙在于,許多人、許多企業仍然糾結于中國營銷直到今天是建立在“不得不”的基礎上。進而,更深層次的問題是,中國營銷到底是一條道路,還是一種思想,抑或僅僅是一套營銷技術?進而,它是最終回歸經典營銷,還是在經典營銷基礎上,最終建立自有的綜合體系?

  這當中發生了幾個標志事件。有關論述看似高屋建瓴,實則轉移了問題焦點。

  第一個標志性事件:馬云與王健林“對賭”

  這個“對賭”,在王健林那里,表現為公司商業模式潛藏風險的爆發并失去光環,這也被視為馬云的勝利,并由此進一步產生了馬云關于新零售的論斷。而馬云有關新零售的論述,本質上是重新定義了商業邏輯,進而把互聯網與零售業的結合對渠道的創新,視為新的營銷邏輯。以此論及中國營銷,這是典型的以偏概全。

  阿里們的巨大成功,或者說馬云們締造的經典營銷案例,只是新環境下商業的成功,但它無關中國營銷的道路、方向。它們為中國經濟注入了活力,提供了增量,但止于營銷模式和營銷技術。

  第二個標志性事件:雷軍與董明珠“對賭”

  盡管純粹以數字論,董明珠取得了勝利,但以小米用9年時間就和格力同時進入世界500強論,孰優孰劣,無疑小米的成就更具說服力。

  但對于兩者,旁觀者很容易忽略它們“對賭”的營銷價值。格力是一個制造業品牌商,小米是一個商業品牌商。前者是產業發展的發動機,后者是依據創意充分利用產業動能。也就是說,小米們搭了格力們的順風車。從業績上,二者具有可比性,而從產業上,二者不具可比性。前者給產業的是內在動力,后者給產業的是外部(市場)拉力。小米的營銷行為,更接近中小企業。中小企業之所以能夠繁榮,一定是龍頭企業給予了學習、模仿和搭順風車的可能,盡管搭順風車更需要營銷技術,更需要創意能力,更能讓顧客獲得更大的利益。

  從某種意義上,格力開始走向了更高層次的營銷,小米則是沿襲了中國企業傳統的營銷。區別是小米以更高的智慧和創意能力,把中國傳統營銷技術,經由互聯網發揮到極致。

  中國需要格力,同時也需要更多的小米。但如果沒有格力,它所在的產業可能就此步入平庸,而如果沒有小米,一定會有更多的小米前赴后繼。

  第三個標志性事件:新零售概念的橫空出世,新營銷概念的廣受追捧

  亞馬遜、臉書、推特,是美國的發現。讓國人自豪地認為實現“彎道超車”的BAT們,其實也是創造性學習的結果,只不過與以往中國企業漸進式進步相比,這次是迎頭趕上。美國的BAT們并未撼動傳統強大公司,但由于中國傳統龍頭企業的根底并沒有扎實到能夠抵御中國BAT們的程度,相對風光無限的BAT們,它們一時灰頭土臉。

  這很容易讓人認為BAT們代表中國的未來,它們體現出來的營銷邏輯將改寫和代表著中國營銷的未來。

  “我不想要一個為大型科技公司工作的政府,我想要一個為人民服務的政府”,美國民主黨參議員、2020年總統候選人伊麗莎白·沃倫曾表示,如果她當選美國總統,她將拆分亞馬遜、谷歌和臉書公司,以促進科技行業的競爭。“這些科技巨頭公司,它們自以為統治著地球,它們深入到了每一個城鎮、城市和州,誘導人們做這些大型科技公司想做的事。”

  居然,這種“特朗普式”的觀點,受到了很熱烈的追捧。

  美國需要重振制造業,拿回更多比服務業更能“養人”的制造業就業崗位,這是美國的共識。中國則需要讓制造業由大變強,這也應該成為中國的共識。中國的工業總產值超越美國,躍居世界第一,從很大程度上,這個“大”已經是強了,但因大而強畢竟離真正強大還是有些距離的。當年美國由工業總產值世界第一,到經濟雄霸世界,也用了50年。

  沒有強大的制造業,中國這個人口大國就沒有未來。

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年10期,轉載請注明出處。

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